Septembre 2022
sommaire
Gérer & Comprendre
N° 149
Réalités méconnues
L’entretien professionnel dans l’entreprise : comprendre les (non-) usages des salariés
Par Axel POHN-WEIDINGER
Institut de sociologie de Strasbourg
et Marliese WEISSMAN
SOFI Göttingen
Si les récentes réformes du système français de formation professionnelle continue ont été abondamment commentées, leurs effets concrets au sein des entreprises ont rarement fait l’objet d’analyses approfondies. À partir d’une enquête compréhensive et comparative effectuée dans deux entreprises industrielles, cet article analyse les (non-)usages que font les salariés de l’un des dispositifs clés de ces réformes : l’entretien professionnel. Il montre que ces (non-)usages sont structurés par l’expérience que les salariés ont de la gestion des mobilités internes et des transformations de l’organisation du travail, ainsi que par leur rapport à l’entreprise.
Les compétences liées à la pratique du dialogue social : état de la littérature et pistes de recherche
Par Christelle HAVARD
CEREN, EA 7477, Burgundy School of Business - Université Bourgogne Franche-Comté
La qualité du dialogue social dans les entreprises dépend en partie des compétences de ses acteurs. Qu’en est-il aujourd’hui de la recherche sur les compétences associées au dialogue social ? Notre objectif dans cet article est de faire un état de la littérature sur les compétences de dialogue social et d’identifier les champs heuristiques non encore explorés. On montre ainsi que des recherches existent sur les compétences individuelles de négociation et sur les savoirs syndicaux individuels, mais aussi sur les capacités stratégiques des organisations syndicales. Par ailleurs, la littérature traite significativement des modalités de construction des compétences syndicales. Plusieurs voies de recherche sont ensuite identifiées permettant de combler des points aveugles de la recherche sur les compétences managériales de dialogue social, sur les compétences collectives de dialogue social et sur certains espaces du dialogue social inexplorés.
L’épreuve des faits
Analyse des relations des parties prenantes dans un projet entrepreneurial
Cas de la plateforme numérique « Location Rétro Mariage »
Par Odile PAULUS
EM Strasbourg, Université de Strasbourg, Large (UR 2364)
et Coralie HALLER
EM Strasbourg, Université de Strasbourg, Humanis (UR 7308)
Les relations entre l’entrepreneur et les parties prenantes ont été étudiées en entrepreneuriat au travers des modèles d’affaires (Osterwalder et Pigneur, 2010), de l’effectuation (Sarasvathy, 2001), de la dialogique (Bruyat, 1993) et de l’approche processuelle (Steyaert, 2007). Nous proposons de caractériser ces relations au regard du prisme de la théorie de la vie en société de l’anthropologue Ingold (2017b). Ce dernier distingue deux modes de relation possibles : l’un (la correspondance) est adaptable, effectual, dialogique, et l’autre (l’hylémorphisme) est planifié et causal. Les modes de relation entre un entrepreneur, ses clients et ses fournisseurs sont analysés dans le cadre de la création et du développement d’une plateforme numérique, « Location Rétro Mariage » (LRM). Quatre sources de données ont été mobilisées : le récit introspectif de l’entrepreneur, une analyse statistique descriptive de 27 fournisseurs complétée par 10 entretiens semi directifs et 310 avis de clients en ligne. Nos résultats indiquent que les deux modes de relation sont présents du point de vue des trois parties prenantes. Toutefois, l’entrepreneur a, au démarrage du projet, un comportement de correspondance / dialogique / effectual. Avec le temps, la croissance et le succès de l’entreprise, il évolue vers un comportement hylémorphique / causal. Cette évolution n’est pas perçue par les fournisseurs qui soulignent le rôle de la numérisation dans la systématisation des modes de relation. Ils perçoivent le maintien de l’attention de l’entrepreneur, notamment grâce à des dérogations possibles selon leurs besoins, et la continuité d’une culture d’entreprise conviviale et de proximité.
Télétravail et formes de contrôle émergentes : le cas du secteur bancaire et financier pendant la crise sanitaire de la Covid-19
Par Vincent MEYER
EM Normandie Business School, Laboratoire METIS
Caroline DIARD
ESC Amiens et Membre du centre de recherche en risk management (C.E.R.M.)
et Dounia ROST
Chargée de développement RH du Groupe La Banque Postale
Le 17 mars 2020, les entreprises françaises ont soudainement placé leurs collaborateurs en télétravail à temps plein à la suite du premier confinement. Cette réorganisation dans l’urgence a été renduepossible grâce aux nouvelles technologies de l’information et de la communication. Mais elle a aussisubitement engendré de nouveaux modes d’organisation du travail, et en particulier de nouvelles formes de contrôle. La littérature sur le télétravail nous indique qu’un tel changement s’accompagne traditionnellement d’un renforcement du contrôle par les résultats. Notre étude exploratoire menée auprès de dix-sept salariés du secteur bancaire et financier révèle à l’inverse une baisse du contrôle par les résultats. Si cette baisse peut s’expliquer en partie par le contexte singulier de la crise de la Covid-19, notre étude souligne l’émergence de nouvelles formes de contrôle par les comportements (micro-management, multiplications des réunions) et par les ‟inputs” (multiplications des formations). Elle met surtout en exergue le renforcement du contrôle technologique et l’émergence d’une forme d’autocontrôle plus diffus, à travers la co-construction d’une culture d’entreprise fondée sur l’urgence et l’hyper-réactivité, un fort sentiment de redevabilité et la surveillance par les pairs.
Risques de fraude interne, comment dissuader efficacement les salariés ?
Par Caroline DIARD
Enseignant-chercheur en Management des RH et droit, ESC Amiens
et Nicolas DUFOUR
Professeur Affilié, PSB
La crise sanitaire que nous traversons a multiplié les risques de fraude au sein des organisations (cybercriminalité, fraude comptable, corruption, détournement d’actifs...). Qu’elle soit externe ou interne, la fraude met en danger l’organisation, sa pérennité, son équilibre financier et sa réputation. Les organisations ont ainsi mis en place des services de contrôle interne afin de se prémunir de toute fraude interne, commise par leurs salariés. Les employeurs organisent la prévention en amont afin de dissuader les collaborateurs et mettre en œuvre des outils de contrôle technologiques (Diard et Dufour, 2022 à paraitre). Des possibilités de sanction sont prévues par le Code du travail. L’objectif de cette contribution est de proposer des outils de contrôle permettant de dissuader les salariés de frauder en interne, et de déterminer quelles procédures et quels outils de prévention efficaces mettre en œuvre. Il s’agira également de définir quelles sanctions dissuasives appliquer. Nous formulons l’hypothèse que les fraudeurs restent difficilement sanctionnables, et que les procédures de prévention et de contrôle interne sont souvent perçues comme défaillantes. Une étude qualitative auprès de trente salariés d’une compagnie d’assurance-vie confrontée à la fraude interne met en évidence la nécessité de renforcer les processus, d’organiser la prévention et de sanctionner.
Mosaïque
La relation à l’incertitude au cœur du management de projet
À propos de l’ouvrage de Thomas REVERDY, « Antimanuel de management de projet : Composer avec les incertitudes », Dunod, 2021, 288 p.
Par Thierry BOUDÈS