Juin 2013
sommaire
Gérer & Comprendre
N° 112
Editorial
Par Pascal LEFEBVRE
Réalités méconnues
La GPEC : de la loi aux pratiques RH – identification de quatre idéaux-types
Par Ewan OIRY, Stéphane BELLINI, Thierry COLOMER, Jacky FAYOLLE, Nicolas FLEURY, Agnès FREDY-PLANCHOT, Marcus KAHMANN, Amaury GRIMAND, Florence LAVAL, Thierry LE GUELLEC, Jean-François LEJEUNE, Mathieu MALAQUIN, Florine MARTIN, Antoine REMOND et Sabine VINCENT
IAE de Poitiers – Université de Poitiers – CEREGE ; Centre Études et Prospective du groupe ALPHA
Depuis son adoption, le 18 janvier 2005, la loi de programmation pour la cohésion sociale (dite loi Borloo) impose aux entreprises de plus de 300 salariés de négocier un plan triennal de gestion prévisionnelle de leurs emplois. L’étude que nous avons réalisée avait pour but d’évaluer l’impact des accords signés en application de cette loi sur les pratiques de gestion des ressources humaines des entreprises étudiées. Nous avons ainsi mis en évidence quatre types de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) très différents : la GPEC « instrumentalisée », la GPEC « externalisée », la GPEC « agent de changement » et la GPEC « territorialisée et mutualisée ». Pour chacun de ces idéaux-types, nous détaillerons, outre leur finalité, comment la GPEC interagit avec les politiques RH, le dialogue social et le débat autour de la stratégie, dans les entreprises étudiées. Nous décrirons également les pratiques actuelles et proposerons des pistes de recherche pour le futur.
L’équipe composite ou comment une main-d’œuvre mixte collabore au sein d’une entreprise ?
Par Marie-Rachel JACOB
Post-doctorante au Stockholm Centre for Organizational Research
Face à la généralisation du recours dans les entreprises à des travailleurs dits extérieurs, comme les prestataires, les intérimaires, les consultants et les stagiaires, les salariés « internes » travaillent au sein des mêmes équipes que ces « externes ». De plus en plus, les équipes qui travaillent pour l’entreprise sont donc composites. Le présent article vise à mieux comprendre la spécificité du problème de coopération que pose cette situation. L’étude, que nous avons réalisée dans une grande entreprise française, de 2009 à 2011 et qui s’est intéressée à deux équipes composites, nous permettra d’illustrer le rôle crucial des médiateurs dans ces collectifs de travail mixtes et le rapport qu’entretient l’entreprise avec ces médiateurs.
En quête de théorie
Qu’est-ce que la recherche qualitative ? Problèmes épistémologiques, méthodologiques et de théorisation
Par Hervé DUMEZ
Directeur de recherche au CNRS, directeur du Centre de recherche en gestion de l’École Polytechnique
Au moment où la recherche en sciences sociales s’oriente de plus en plus vers la modélisation, les méthodes quantitatives ou l’expérimentation, il apparaît important de refonder la démarche qualitative (qu’il est d’ailleurs plus juste d’appeler démarche compréhensive). À partir d’un livre consacré à la méthodologie de la recherche qualitative ( DUMEZ , 2013), cet article identifiera les risques épistémologiques associés à ce type de recherche et précisera les résultats scientifiques que l’on peut en attendre.
Baked beans ou cassoulet ? Une nouvelle perspective sur l’acculturation du consommateur
Par Laurence BUNDY et Geneviève CAZES-VALETTE
Professeur de Marketing, Université de Toulouse, Toulouse Business School
Nous étudierons ici l’acculturation alimentaire de migrants britanniques envoyés temporairement en poste à Toulouse. Cet article analysera les observations faites auprès de cette population, des travaux déterminants en matière d’acculturation du consommateur et des recherches sur la nostalgie, et il puisera même hors du champ du marketing pour identifier les comportements d’acculturation et en déterminer les motivations. À partir de l’étude de cette situation particulière, il nous permettra surtout d’étoffer les modèles existants par l’ajout non seulement de traits individuels des migrants, mais aussi, et surtout, de modes d’acculturation permettant de proposer un modèle applicable à tous les types d’acculturation du consommateur et de généraliser ainsi le champ d’application des modèles existants.
Autres temps, autres lieux
Apprendre dans un réseau : le cas inédit d’un fournisseur automobile marocain
Par Nadia BENABDELJLIL
Professeur de l’enseignement supérieur à l’Université Mohammed V Agdal, Rabat
Cet article analyse les processus d’apprentissage à l’œuvre chez un sous-traitant automobile marocain qui a été amené, après avoir été retenu comme fournisseur par Renault Tanger, à mettre en place certains changements techniques et organisationnels dans son entreprise. À travers des entretiens approfondis avec les membres de l’entreprise et des observations faites au cours de réunions de travail, nous analysons le passage d’apprentissages individuels à un apprentissage organisationnel en réseau. Le cas étudié montre comment, grâce à son aspect informel, le réseau favorise la circulation des connaissances tout en révélant le rôle central que joue le management dans la création de conditions organisationnelles favorables à l’investissement des acteurs dans les interactions. Il montre enfin comment ces mêmes interactions participent à une production collective de sens et contribuent à faire évoluer les connaissances.
Mosaïque
(Re)penser l’entreprise en trois dimensions
À propos de l’ouvrage de Blanche Segrestin et d’Armand Hatchuel, Refonder l’entreprise, Seuil, coll. La République des Idées, 123 pages, 2012.
Par Rachel BEAUJOLIN-BELLET
Reims Management School
Métropoles XXL en pays émergents
À propos du livre de Dominique Lorrain (dir.), Métropoles XXL en pays émergents, Les Presses de Sciences Po, 408 pages, Paris, 2011.
Par Christophe DEFEUILLEY
EDF R&D - Département EFESE
Une aventure mathématique
À propos du livre de Cédric Villani, Théorème vivant, Grasset, 2012.
Par Frédérique PALLEZ
Professeur à Mines ParisTech
La descendance de Frederick T.
À propos du livre de Béatrice Hibou, La bureaucratisation du monde à l’ère néolibérale, La Découverte, 2012.
Par Arnaud TONNELÉ
Consultant, coach, Groupe Bernard Julhiet