Septembre 2006
sommaire
Gérer & Comprendre
N° 85
Editorial
Par Francis LEFEBVRE
Témoignage
Voir loin et réagir vite
Entretien avec Xavier Fontanet, Président d’Essilor International, mené par Frédérique Pallez et Francis Pavé, CSO-ENPC
Comment se dirige une entreprise issue de la fusion entre une coopérative ouvrière et une famille d’entrepreneurs ? Comment se gère un groupe mondial mono produit dont l’équipe dirigeante est essentiellement nationale ? C’est l’histoire, très particulière, d’Essilor. Négociations avec l’actionnariat, sélection des meilleurs, gestion des différentes cultures, ses dirigeants n’hésitent pas à être présents partout. Le temps devient précieux comme de l’or. Du coup, le choix des ordres du jour du comité exécutif, l’anticipation permanente, et la rapidité de réaction deviennent des armes stratégiques essentielles pour les dirigeants.
Autres temps, autres lieux
La Logan, sur les pas de la 2 CV ?
Par Jean-Louis LOUBET
Professeur d’Histoire contemporaine à l’Université d’Evry -Val d’Essonne, Chercheur au LHEST (Evry) et à l’IDHE (CNRS)
Pourquoi concevoir une voiture très bon marché quand les états-majors des firmes automobiles rêvent de construire des voitures de luxe ? Quelles études de marché ont pu pousser Citroën à lancer la 2 CV, et Renault la Logan soixante ans plus tard ? Qui a eu l’audace de concevoir, à chaque époque, un produit qui bousculait les habitudes et les certitudes de chaque entreprise ? Le chemin fut long pour passer du scepticisme ambiant à l’excitation de la réalisation effective de la voiture économique. Les concepteurs et les ingénieurs se déchaînèrent pour trouver tous les moyens de produire moins cher. Cependant, Citroën ne croyait guère au succès de la 2 CV, ni Renault en l’intérêt du marché européen occidental pour la Logan. La réussite ne serait-elle qu’une divine surprise ?
Débat
La valeur de l’incompétence : de la mafia tout court à la mafia universitaire. Une approche méthodologique
Par Diego GAMBETTA
texte d’un débat transcrit par Hervé DUMEZ
Pour la mafia, la régulation des marchés criminels par la violence n’est pas un choix économique satisfaisant. Il vaut mieux réguler par un lien de dépendance. La mafia universitaire ne relève-t-elle pas du même principe ? Comme on est d’autant plus redevable à quelqu’un qu’on est incompétent, la tentation est forte pour un mandarin de ne choisir que des incompétents afin de rester maître du jeu. La fidélité devient alors plus importante que le mérite. Dans un tel système, malheur à ceux qui approchent de la retraite ; ils n’auront plus le temps de renvoyer l’ascenseur, ils ne seront plus rien, ils n’auront plus aucun pouvoir. Mais il reste une dernière question : que se passe-t-il lorsqu’on feint d’être incompétent ?
Témoignage
L’Eglise catholique et ses évêques à l’heure de la stratégie et du management
Par François MAYAUX
Professeur à l’Ecole de Management de Lyon, Directeur de la Société ALTERIA
et Monseigneur Laurent ULRICH
Archevêque de Chambéry, Président du Conseil pour les affaires économiques, sociales et juridiques, de la Conférence des Evêques de France
Peut-on gérer un diocèse comme on gère une entreprise ? Non, puisqu’un évêque doit remplir une mission spirituelle, au-delà de son management temporel, et qu’il a des comptes à rendre… aussi à Dieu ! Mais comment s’y prendre pour relancer une « affaire » qui voit le nombre de baptêmes, de mariages religieux, de pratiquants et de vocations sacerdotales s’effondrer ? Comment un évêque va-t-il équilibrer ses comptes, quand d’un côté le denier du culte diminue et que, de l’autre, les dépenses liées à l’immobilier représentent jusqu’au quart du budget d’un diocèse ? L’Eglise va être amenée à faire des choix et à professionnaliser son fonctionnement. Mais est-ce à dire qu’elle va perdre son âme ?
Réalités méconnues
Faire face à la violence au travail : le cas de la placardisation
Par François GRIMA
Maître de conférences en gestion - Université Paris 12, IRG
et Renaud MULLER
Professeur à ESC Dijon, CEREN
L’intention avérée de nuire à une victime est un ressort classique du genre policier. C’est aussi un scénario fréquent au sein des entreprises, qui n’hésitent pas à placarder leurs propres employés. Mais comment faire face à une placardisation ? Faut-il rester sur place en organisant sa défense, donc résister, ou partir ? Et d’abord, qu’est-ce qu’un placard, qui ne saurait être confondu avec une bulle ? Le harcèlement va prendre plusieurs formes : les agressions, comme les ripostes, sont graduées. Le lieu de travail devient un champ de souffrance… et un champ d’observation privilégié pour ceux qu’intéressent, partout dans le monde, les pratiques violentes dans les organisations. Et si toutes ces méthodes devenaient, au sein des entreprises, une modalité flexible de l’emploi, moins visible que l’emploi précaire ?
L’épreuve des faits
Construire des indicateurs durables à partir d’un savoir issu de multiples pratiques : le cas de la biodiversité
Par Harold LEVREL
Attaché temporaire d’Enseignement et de recherche à l’Université de Bretagne Occidentale, doctorant des hautes études en sciences sociales, UMR 51-73, Muséum National d’Histoire Naturelle
Comment concevoir des indicateurs durables pour un phénomène scientifique difficile à définir, et observé par de très nombreux acteurs ? Une telle entreprise, dans le domaine de la biodiversité, pourrait sembler une gageure. Et pourtant, le Suivi temporel des oiseaux communs (Stoc), mis en place par le Centre de recherche sur la biodiversité des populations d’oiseaux (CRBPO), apparaît comme un système d’indicateurs durables de biodiversité. Construire un tel système, c’est d’abord prendre la mesure des coûts de transaction entre communautés locales d’ornithologues bénévoles ou professionnels, et leur proposer un langage commun pour réduire ces coûts. C’est ensuite s’interroger sur les besoins d’information à satisfaire, de manière à élaborer un outil suffisamment souple et évolutif. C’est enfin s’appuyer sur la confiance des utilisateurs, et prendre le risque d’une concurrence possible avec d’autres systèmes.
En quête de théorie
Vous avez dit « capital humain » ?
Par Fabienne AUTIER
Professeur associé GRH et Organisation, chercheur Institut français de gouvernement des entreprises EM Lyon
Le capital humain n’est pas encore un terme familier pour les salariés. Et pourtant, les directions générales pourraient avoir besoin, dans un proche avenir, de reconsidérer tout le gouvernement de l’entreprise, en fonction de ce capital là. Largement immatériel et inséparable de son détenteur, le capital humain va bouleverser les politiques de ressources humaines et le contrôle de l’entreprise. Devenu aussi vital que le capital financier, le capital humain pourrait faire l’objet de programmes d’investissements, de frais d’entretien, d’amortissement… On peut même imaginer des politiques d’embauche, et une économie du savoir, uniquement fondées sur ce critère. Les entreprises pourraient se partager de plus en plus entre celles qui tentent de minimiser le capital humain, et celles qui acceptent de le rémunérer à sa juste valeur.
Mosaïque
Changer le regard sur le chômage
À propos du livre « Le chômage, fatalité ou nécessité ? » de Pierre Cahuc et André Zylberberg, Flammarion, Paris, 2004
Par Arnaud TONNELE
Responsable Développement des organisations, Blédina
Les travailleurs idéaux de l’organisation idéale
À propos du livre « L’idéal au travail » de Marie-Anne Dujarier, PUF, coll. Partage du monde, Paris, 2006
Par Jean-Baptiste SUQUET
CRG, Ecole Polytechnique
A propos de démocratie technique
À propos du livre « Les Briseurs de machines, de Ned Ludd à José Bové » par Nicolas Chevassus-au-Louis, Seuil, coll. Science ouverte, Paris, 2006
Par Jean-Marc WELLER
LATTS - ENPC