Septembre 2015
sommaire
Gérer & Comprendre
N° 121
Editorial
Par Pascal LEFEBVRE
Editorialiste
In memoriam – Daniel FIXARI, le sage de Gérer & Comprendre
Comité de rédaction de Gérer & Comprendre
Dispute sur le sel et le fer
Par Daniel FIXARI
Professeur à l’École des mines de Paris
81 avant J.-C. en Chine. Débat entre le Premier secrétaire (équivalent du Premier ministre) et des Sages sur le bien-fondé d’un monopole de l’État sur le sel et le fer, industries essentielles. Les objectifs économiques et sociaux sont-ils vraiment atteints par cette mesure ? Ne voit-on pas se développer une bureaucratie trop étouffante ? Les Sages plaident pour un désengagement de l’État. Le Premier secrétaire leur répond. Un débat d’une actualité brûlante.
Réalités méconnues
Quand des professionnels contraignent leurs dirigeants à adopter une stratégie de découplage
Par Sébastien MAINHAGU
Maître de conférences en Sciences de gestion - Université de Haute-Alsace - CREGO
Traditionnellement, les dirigeants des organisations employant des professionnels (ou « gens de métier ») adoptent une stratégie de « découplage » pour réguler leurs relations avec ces derniers. Le concept de découplage développé par Meyer et Rowan (1977) permet en effet d’analyser le choix fait par ces directions de ne pas entrer en confrontation avec ces professionnels en acceptant plus ou moins explicitement des écarts entre les normes institutionnelles et les pratiques de ces derniers. Or, la perpétuation de ce type de fonctionnement ne va plus de soi, les gestionnaires s’immisçant de plus en plus dans les « affaires » des professionnels. Ces derniers ont encore des ressources qui leur permettent de contrarier la « stratégie de conformité » aux exigences des agents institutionnels mise en place par les dirigeants. Mais ils doivent lutter pour pouvoir préserver ce mode de régulation qui possède des vertus qui ne sont plus reconnues par les gestionnaires. Dans quelle mesure les professionnels contraignent-ils leurs dirigeants à adopter une stratégie de découplage ? Ce mode de régulation est-il une contrainte ou un bienfait pour ces organisations ? Pour répondre à ces questions, nous analyserons des données recueillies auprès de deux cliniques françaises employant majoritairement du personnel paramédical.
Les pratiques managériales, clés de la maîtrise des effets de l’interculturalité sur les alliances stratégiques internationales
Par Karim TRABELSI
Maître-Assistant HDR à l’Institut Supérieur d’Administration des Affaires (ISAAS) de Sfax (Tunisie)
L’interculturalité ayant souvent été assimilée dans la littérature à un obstacle à la réussite des alliances stratégiques internationales, nombreuses sont les recherches à s’être penchées sur ce phénomène. Si cet intérêt de la communauté académique a permis par la suite de relativiser ce postulat en dévoilant, au contraire, les bienfaits de la diversité culturelle, rares sont les études qui ont porté explicitement sur les pratiques d’intégration culturelle et sociale des acteurs et sur la régulation des retombées de cette diversité. À partir de ce constat, outre la mise en lumière des effets bénéfiques et perturbateurs des dissemblances culturelles sur le fonctionnement et la performance des alliances transfrontalières, nous étudierons dans cet article les pratiques clés du succès en matière de management interculturel. Les entretiens semi-directifs que nous avons menés auprès de 22 allianceurs (managers d’alliances) et de 11 salariés tunisiens et français opérant dans 11 alliances franco-tunisiennes asymétriques stables révèlent que l’audit culturel, la généralisation et l’accélération du rapprochement interculturel (via la sensibilisation des parties prenantes à l’interculturalité, la formation interculturelle interne et/ou externe, la mise en place d’une organisation aplatie et la promotion de la parité au niveau de l’équipe managériale et des équipes de travail) représentent des pratiques clés d’une gestion réussie de la diversité culturelle au sein d’une alliance stratégique entre entreprises de nationalités différentes.
Des retours d’expatriation souvent difficiles à gérer : trois pistes d’analyse
Par Jérémy VIGNAL
Attaché temporaire à l’Enseignement et à la Recherche, Université d’Aix-Marseille, CNRS - Laboratoire d’Économie et de Sociologie du Travail (LEST UMR 7317), 13626 AIX-EN-PROVENCE CEDEX 01 jeremy.vignal@univ-amu.fr
À partir d’une recherche qualitative menée auprès de 39 acteurs concernés par les problématiques de l’expatriation et d’une revue de la littérature consacrée à ce sujet, nous proposons dans cet article une analyse de la gestion des expatriés au sein de firmes multinationales (FMN). Trois pistes de réflexion ont ainsi pu être mises en évidence : a) la gestion de l’expatriation est souvent présentée comme se décomposant en trois phases distinctes, ce qui empêche de saisir les interdépendances entre ces différentes étapes, b) les expatriés constituent une population hétérogène, mais cette hétérogénéité n’est que rarement appréhendée par les FMN qui ont à gérer cette population ou par la littérature traitant de cette thématique, c) et, enfin, la gestion de l’expatriation est souvent dominée par des considérations d’ordres administratif, financier et quantitatif, alors que la gestion des expatriés est avant tout une affaire de gestion des carrières.
L’épreuve des faits
Comment une idée abstraite peut devenir un dispositif de gestion : le cas du développement durable
Par Héloïse BERKOWITZ
i3-CRG, École polytechnique, CNRS, Université Paris-Saclay heloise.berkowitz@hec.edu
Le développement durable est une idée abstraite. Par quel enchaînement de mécanismes une telle idée peut-elle avoir un effet sur la gestion de firmes, et ce, au niveau le plus opérationnel ? Cet article décrira tout d’abord cet ensemble de dispositifs en mettant notamment l’accent sur le rôle des méta-organisations. Il s’interrogera ensuite sur la complexité organisationnelle qui en découle.
Vers l’émergence progressive d’un nouveau cycle managérial hybride ? Le cas des communautés de pratique « pilotées »
Par Jean-Pierre BOUCHEZ
Président de Planet Savoir, chercheur associé au laboratoire LAREQUOI (Université de Versailles-Saint-Quentin), directeur de Recherche et Innovation au cabinet IDRH
Cette contribution a pour objet de mettre à l’épreuve l’hypothèse selon laquelle nous assisterions à l’émergence d’un nouveau cycle managérial au regard des nouvelles formes réticulaires et collaboratives qui seraient en cours de déploiement, notamment dans les grandes organisations, dans le cadre de ce que nous qualifierons de « nouvel écosystème collaboratif 2.0 ». En nous appuyant sur la littérature académique, et principalement sur l’étude d’un terrain composé d’une vingtaine de grandes entreprises, nous avons notamment mis en exergue quatre modèles-types d’usages dominants interactifs composant ce nouvel écosystème. Mais à la lumière de cette investigation, il apparaît que la mise à l’épreuve de cette hypothèse doit être pour le moins nuancée et qu’elle devra nécessairement être confirmée à travers la diffusion progressive, dans les années à venir, de ce nouveau modèle écosystémique au sein de ces grandes entreprises.
Autres temps, autres lieux
Les concurrences entre modes de valorisation comptable en France au XIXe siècle et au début du XXe siècle
Par Karine FABRE, Pierre LABARDIN
Tous deux maîtres de conférences à l’Université Paris Dauphine - DRM - UMR 7088
Nous reprenons dans cet article les catégories de Richard (1996) pour comparer entre eux les différents modes de valorisation comptable. À partir d’une comparaison entre quatre espaces différents (grandes entreprises, faillites, jurisprudence et auteurs d’ouvrages de comptabilité), nous nous proposons de décrire et d’expliquer les pratiques dans un environnement dépourvu de normalisation comptable (du XIXe siècle jusqu’au début du XXe siècle). Ces recherches nous permettront, d’une part, d’enrichir les catégories de Richard et, d’autre part, de montrer l’impact du choix des modes de valorisation des biens inscrits à l’actif dans les bilans.
La mise en place d’organes de contrôle dans un environnement non contraint : censeurs, commissaires, contrôleurs et inspecteurs des sociétés anonymes autorisées (1807-1867)
Par Christine FOURNÈS-DATTIN
Docteur en sciences de gestion
Le Code de commerce de 1807 instaure une nouvelle forme juridique pour les sociétés commerciales, celle de la société anonyme, dont la création doit être autorisée par le gouvernement. Alors que ces sociétés ne sont pas obligées de faire vérifier leurs comptes annuels, 36 % d’entre elles se dotent par leurs statuts d’organes de contrôle. Nous présentons ici un panorama des différents modes de contrôle statutaire existant dans ces sociétés anonymes autorisées, qui vont d’une simple lecture des comptes quinze jours avant la tenue de leur assemblée générale jusqu’à l’instauration d’une mission permanente avec des pouvoirs d’investigation étendus. Cet article mettra également en avant un processus d’homogénéisation du champ organisationnel que constituent ces sociétés, qui a abouti à l’adoption des lois de 1863 et de 1867, qui rendent obligatoire la présence d’un commissaire aux comptes dans toutes les SA. Enfin, nous chercherons à comprendre quelles peuvent être les motivations de la mise en place d’organes de contrôle dans un environnement non contraint.
Mosaïque
À quoi sert de ne pas savoir ?
À propos du livre de François DUPUY, La Faillite de la pensée managériale - Lost in management 2, Éditions du Seuil, 2015
Par Arnaud TONNELE
Dépendance : aider les proches aidants
À propos de l’ouvrage de Sébastien Gand, Léonie Hénaut et Jean-Claude Sardas, Aider les proches aidants - Comprendre les besoins et organiser les services sur les territoires, Éditions des Presses de l’École des Mines, 190 pages, 2014 (ISBN 978-2-356-71142-7)
Par Alain Max Guénette
Henri Fayol and the managerial point of view
A review of Henri Fayol, the Manager by Jean-Louis Peaucelle and Cameron Guthrie, Pickering & Chatto publishers, 2015
Par Ellen S. O’CONNOR