Juin 2014
sommaire
Gérer & Comprendre
N° 116
Editorial
Par Pascal LEFEBVRE
Editorialiste
Débat
Quand l’habit fait le moine : les chefs des pôles hospitaliers, devenir des hybrides « malgré tout » ?
Par Annick VALETTE
Maître de conférences en sciences de gestion, Université de Grenoble
et Franck BURELLIER
Maître de conférences en sciences de gestion, IGR-IAE de Rennes
La réforme de 2007 a créé un nouveau rôle, à l’hôpital, celui de chef de pôle. Ce médecin gestionnaire au rôle « hybride » est supposé pouvoir concilier les tensions entre la clinique et la gestion. Encore faut-il que les médecins endossent ce nouveau rôle. Notre travail s’appuie sur une recherche conduite pendant trois ans au sein de trois hôpitaux de province. Si la réforme prescrit un rôle hybride, les chefs de pôles se déclarent « médecins, avant tout », signe d’une identité qui reste profondément médicale. Une étude plus précise des prises de position lors des réunions montre toutefois que ces mêmes médecins se réapproprient des logiques économiques. Le passage du rôle déclaré au rôle joué est largement expliqué par le contexte de pression budgétaire, ainsi que par les instruments de gestion et les interventions de tiers. L’identité des chefs de pôle reste ainsi médicale, mais ces médecins sont « enrôlés » dans la gestion par le contexte d’action. L’hybridation est alors une affaire de « bricolage individuel » marquée par les parcours individuels et les contextes locaux de l’action, davantage qu’elle n’est affaire d’organisation.
La tectonique des pôles
Par Frédéric KLETZ
Enseignant-chercheur à Mines-ParisTech
Le présent texte se présente non pas comme une critique de l’article précédent, mais comme un contrepoint, une mise en perspective permettant au lecteur de compléter son regard sur la problématique, en commençant tout d’abord par un rappel du contexte de la « mise en pôles » des établissements hospitaliers.
Réalités méconnues
Bonnes et mauvaises complexités : des illusions d’optique ? Le cas des écosystèmes d’innovation
Par Daniel FIXARI
Professeur à Mines ParisTech
et Frédérique PALLEZ
Professeur à Mines ParisTech
La nécessité de lutter contre le millefeuille administratif semble être une évidence. Mais l’exemple des écosystèmes d’innovation montre que le rajout d’une couche de coordination peut se révéler plus judicieux que les simplifications spontanément envisagées par les acteurs. La notion de complexité administrative s’avère être particulièrement ambigüe…
Comment développer des capacités dynamiques pour une performance accrue ? Le rôle clé des technological gatekeepers dans les PME
Par Guy CAVEROT
Docteur de l’Université Rennes 1, Directeur de l’Innovation BA Systèmes
Dominique Philippe MARTIN
Professeur, CREM UMR CNRS, Université Rennes 1
et Jean-Claude BOLDRINI
Maître de conférences, LEMNA, Université de Nantes
Cette communication vise à montrer comment un technological gatekeeper peut contribuer à développer des capacités dynamiques dans une PME afin de surmonter les difficultés liées à l’innovation propres à ce type d’entreprise. Une recherche-intervention de cinq ans, menée au sein d’une PME du secteur de la robotique, nous a permis de construire, grâce aux activités du gatekeeper, trois capacités dynamiques : a) la capacité à instaurer des liens pérennes avec le monde de la recherche, b) la capacité à faire émerger et à gérer des projets en innovation ouverte et, enfin, c) la capacité à valoriser des innovations sur le marché. Les résultats expérimentaux de notre recherche-intervention montrent qu’une PME peut ainsi développer son activité, en situation d’innovation ouverte, grâce à la présence d’un gatekeeper.
L’épreuve des faits
La chasse à courre, un spectacle de gestion
Par Rachel BEAUJOLIN-BELLET
NEOMA Business School
Thierry BOUDÈS
ESCP Europe
et Nathalie RAULET-CROSET
IAE de Paris, Université Paris 1 et PREG-CRG de l’École polytechnique
La chasse à courre peut être vue comme une organisation fortement structurée par des rituels, dans laquelle les cavaliers/chasseurs déploient nombre de signes de l’exercice d’une domination sur leur environnement. Elle peut aussi être regardée comme une organisation qui se déroule dans un espace ouvert (souvent au sein de forêts domaniales, de domaines de l’État), alors même que celui-ci est ouvert au public, dans laquelle de multiples acteurs (riverains, promeneurs, suiveurs…) peuvent s’insérer et avec laquelle ils peuvent donc interagir, et tout à la fois la faciliter ou la gêner. La chasse à courre ne peut ignorer ces derniers, et ce d’autant plus qu’elle est une activité faisant l’objet de fortes controverses : son image (et donc sa pérennité), mais aussi, nous le verrons, son déroulement même, en dépendent.
L’anglicisation, un défi pour les organisations : regards croisés sur l’entreprise et l’enseignement supérieur
Par Jérôme SAULIÈRE
Centre de recherche en gestion, École polytechnique, CNRS
La pratique de l’anglais gagne du terrain dans les organisations. Nous nous appuierons sur le cas de deux organisations françaises fortement internationalisées, une multinationale et une grande école, pour mettre en lumière les mécanismes de cette anglicisation. Deux mécanismes importants seront identifiés. Le premier est de nature économique : l’évitement des coûts de traduction par les acteurs peut favoriser comme empêcher la pénétration de la langue des partenaires au cœur de l’organisation. Le second a trait aux jeux de pouvoir : la langue étrangère crée des zones d’incertitude dont le contrôle est subordonné à la compétence linguistique. L’acceptation de l’anglicisation dépend d’abord de la perception que les acteurs ont de sa légitimité et, ensuite, de leur maîtrise de l’anglais. Cette vision réaffirme le rôle de l’acteur rationnel dans le changement linguistique.
Le véhicule électrique : cet objet extrême qui innerve les sciences sociales
Par Rémi MANIAK
Maître de Conférences en Sciences de Gestion à Télécom ParisTech, chercheur associé au Centre de Recherche en Gestion de l’École polytechnique
La percée du véhicule électrique repose en grande partie sur les actions des acteurs industriels et sociaux qui l’initient, et sur les raisonnements qui les animent. Or, cette innovation, de par les nombreuses ruptures qu’elle implique, demande de réviser les référentiels d’évaluation, de pilotage et de promotion établis tant dans la pratique que dans les théories. Nous procéderons ici à un tour d’horizon des évolutions en cours dans ces trois dimensions à partir de plusieurs travaux de recherche récents menés dans différentes disciplines (gestion, économie, psychologie, sociologie) mobilisées autour de cette aventure industrielle.
Autres temps, autres lieux
L’identité et la culture organisationnelle comme sources de la surprise stratégique : les leçons des échecs de la CIA
Par Philippe SILBERZAHN
Professeur à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École polytechnique
et Milo JONES
Professeur à IE Business School (Madrid) et associé au cabinet Insight Advisory partners
Instituée en 1947 avec la mission d’éviter aux États-Unis un nouveau Pearl Harbour, la CIA a failli à cette mission en au moins quatre occasions majeures, et ce en dépit de ses ressources considérables. Comment est-ce possible ? Les chercheurs ayant étudié les surprises stratégiques ont développé diverses explications qui, tout en n’étant pas contradictoires les unes avec les autres ne sont pas en mesure d’expliquer le phénomène dans son ensemble. Or, depuis Max Weber, les chercheurs en sciences sociales savent que les régularités de comportement doivent être comprises en fonction de leur contexte culturel. Cet article part de l’observation que le renseignement est imprégné par les faits sociaux et qu’il est donc sous l’emprise de l’identité et de la culture de l’organisation. Il présente un modèle de surprises qui met l’accent sur la constitution interne d’un producteur de renseignement, la CIA, au travers de l’identité de ses analystes et des éléments de sa culture organisationnelle. Il suggère qu’en examinant ces caractéristiques endogènes de l’Agence, on peut comprendre comment les surprises stratégiques se produisent.
En quête de théorie
Les ambiguïtés de langage comme le reflet de l’ambiguïté culturelle : une dimension oubliée par les études consacrées aux cultures organisationnelles ?
Par Jennifer URASADETTAN
Maître de conférences en sciences de gestion, Université de Rennes 2
Le langage apparaît comme un des principaux vecteurs de la culture d’entreprise permettant l’adoption de comportements valorisés par les directions. Cependant, son usage comme sa compréhension ne sont pas exempts d’ambiguïté. Et, à ce titre, le langage est porteur des ambiguïtés propres à la culture de l’entreprise. Or, la culture d’entreprise est souvent analysée en sciences de gestion comme un élément réducteur d’ambiguïté, car elle est porteuse de cohérence entre les dimensions idéelle et pratique. Placer les ambiguïtés de langages, et donc l’ambiguïté de la culture de l’entreprise, au cœur de notre analyse nous permettra d’expliquer comment une culture organisationnelle peut évoluer concomitamment à l’utilisation, par les différents acteurs (le personnel comme la direction), de ces ambiguïtés comme ressources leur permettant de justifier leurs pratiques.
Mosaïque
Sociologie des outils de gestion. Introduction à l’analyse sociale de l’instrumentation de gestion
À propos de l’ouvrage d’Eve Chiapello et Patrick Gilbert, Sociologie des outils de gestion. Introduction à l’analyse sociale de l’instrumentation de gestion, Paris, Éditions La Découverte, 2013
Par Loïc ANDRIEN
Doctorant, CRG, École polytechnique
La révolution big data
À propos de l’ouvrage de Viktor Mayer-Schonberger & Kenneth Cukier, Big data, A Revolution That Will Transform How We Live, Work and Think, London, Murray, 2013
Par Cécile CHAMARET
Assistant Professor, Paris Sorbonne Université d’Abu Dhabi
Évaluez-moi ! L’évaluation au travail : les ressorts d’une fascination
À propos de l’ouvrage de Bénédicte Vidaillet, Évaluez-moi ! L’évaluation au travail : les ressorts d’une fascination, Éditions du Seuil, 2013
Par Vincent MEYER
Doctorant à HEC Paris, sous la direction de Françoise Chevalier, Professeur à HEC Paris