Décembre 2010
sommaire
Gérer & Comprendre
N° 102
Editorial
Par Pascal LEFEBVRE
Editorialiste
Réalités méconnues
Management à distance et santé au travail : quels sont les impacts de l’éloignement et de la méconnaissance du travail réel ?
Par Cécile CLERGEAU
GRANEM, Université d'Angers et LEMNA - UFR ITBS
et Laetitia PIHEL
LEMNA, Université de Nantes, IEMN-IAE
Cette recherche explore deux cas d’entreprises développant un management à distance. On montrera que ce management focalisé essentiellement sur un contrôle formel de l’activité créé des distorsions entre les représentations du management et celles des salariés. Or, les salariés étant confrontés à une forte incertitude lors de périodes de mutations exigeantes en termes de management des ressources humaines, ces distorsions génèrent chez eux perte de confiance, désengagement, stress et désespoir, qui peuvent avoir un impact important sur leur santé
Recherche ou temps perdu ? Vers une intégration des tâches administratives au métier d’enseignant chercheur
Par Aubépine DAHAN
ATER, doctorante, Université Jean-Monnet, ISEAG/IAE Saint-Etienne, Université Paris-Est, UMR 8134 CNRS, Marne-la-Vallée
et Vincent MANGEMATIN
Professeur, Conseiller Scientifique, Grenoble Ecole de Management
A partir du cas des universitaires qui s’estiment de plus en plus débordés par les tâches d’intendance et de gestion de l’université, cet article s’interroge sur la problématique de professions confrontées aux exigences grandissantes de la forme organisationnelle : la gestion et le pilotage de l’organisation prennent de plus en plus de temps sur la pratique de la profession, mais le fait de s’en occuper est un gage d’autonomie, pour des professionnels qui, à défaut, seraient menacés de devenir des « travailleurs du savoir » au sein d’organisations gérées par des administratifs « purs ». Réalisée à partir de vingt entretiens avec des universitaires en charge de tâches administratives, cette étude montre que s’exprime, en filigrane, la conscience que ces tâches peu légitimes sont aussi source de pouvoir et elle explore trois pistes permettant à la légitimité des trajectoires de carrière d’évoluer, ce qui rendrait possible un investissement assumé dans les tâches, stratégiques, de gestion de l’organisation.
La Fiat 500 : gestation et bilan d'une renaissance
Par Jean-Marc POINTET
Professeur Associé délégué à la recherche, Université Paris-EST, IRG, ESIEE Management
La Fiat 500 connaît un succès commercial phénoménal auquel le groupe Fiat doit une grande partie de son redressement. Pourquoi ce succès ? Quels enseignements peut-on en tirer en termes de marketing ? Pourquoi, malgré l’énorme succès médiatique obtenu en mars 2004 par le concept-car Trepiùuno au design de 500, les responsables de Fiat n’envisageaient-ils pas de concevoir une nouvelle 500 ? L’auteur explique comment l’émergence du pari de ressusciter la 500 s’est accompagnée d’une restructuration du management. Il montre également qu’au-delà de l’évidente émotion générée par le design, la stratégie de Fiat a fait appel aux mécanismes du marketing de l’authentique et du marketing tribal. Sous la forme d’une étude de cas, sont ainsi décryptées les clés de la réussite de cette automobile élue « Voiture de l’année 2008 », symbole d’une révolution de l’entreprise Fiat.
De la stratégie orientée client aux « enquêtes client mystère »
Les « enquêtes client mystère » à la SNCF : une fiction aux effets pourtant bien réels !
Par Damien COLLARD
Maître de conférences - Université de Franche-Comté, Chercheur au LEG-UMR 5118, Université de Bourgogne et CNRS
Cet article questionnera la stratégie orientée client déployée par la Direction générale de la SNCF depuis le début des années 2000, ainsi que l’instrumentation gestionnaire qui en est le support. Plus précisément, il examinera les effets induits par les « enquêtes client mystère » (un dispositif de gestion qui vise à mettre le client au centre de l’organisation) sur le personnel travaillant en front office et sur l’encadrement intermédiaire. Une des finalités de ce dispositif était de transformer et d’homogénéiser les pratiques et les compétences professionnelles des agents afin d’améliorer la prise en charge des voyageurs. Une recherche récente, menée au sein d’un service d’Escale d’une gare SNCF d’une ville de province, a montré que ces enquêtes tendent à occulter la complexité du travail des agents au contact du client et à standardiser leurs relations avec les voyageurs. Par ailleurs, les fonctions latentes et le rôle joué par ces enquêtes dans la réorganisation de l’entreprise SNCF seront mis en évidence.
De la culture comme construit social
Le cas d'un groupement hospitalier mutualiste
Par Jennifer URASADETTAN
Docteur en sciences de gestion, Université Montpellier II, CREGOR
La plupart des études portant sur le thème de l’intégration culturelle sont orientées vers la mise en évidence de l’existence de valeurs communes, dont le partage rendrait l’organisation cohérente et faciliterait l’action organisée. A ce courant dominant se juxtaposent d’autres travaux davantage axés sur les dimensions conflictuelles ou ambigües de la culture, qui mettent en évidence sa portée uniquement locale (sous-cultures). En dépassant la dichotomie d’une intégration culturelle basée sur le partage de valeurs (l’organisation comme source de cohérence) ou sur un rapport de pouvoir (l’organisation comme lieu de non-cohérence et de conflits), nous proposons une approche de la culture résultant d’accords partiels négociés, incluant ces deux logiques. Etudier la culture à travers cette dimension de construit social nécessite de comprendre les stratégies d’action du personnel qui permettent d’aboutir à un fonctionnement collectif. Ces stratégies étant par ailleurs indissociables de la perception du contexte local, il est nécessaire de prendre en compte la complexité de l’organisation et de son contexte, tels que le personnel se les représente. Nous illustrerons cette vision construite de la culture d’entreprise au travers d’une étude de cas multi-sites. L’organisation présentée ici est un groupe mutualiste constitué par croissance externe (comportant six cliniques, dont cinq ont été rachetées ; ces dernières, bien qu’étant soumises depuis lors au code de la mutualité, ont du mal à percevoir les spécificités).
Repenser la coordination entre agriculteurs et coopératives laitières : vers une gestion concertée de la saisonnalité de la collecte
Par Martine NAPOLEONE
Zootechnie-système, INRA Sciences pour l'Action et le Développement
et Eduardo CHIA
Sciences de gestion, INRA Sciences pour l'Action et le Développement
Les labels de qualité concernant le terroir d’un produit connaissent un engouement particulier dans le domaine de la production laitière. Ils permettent, en effet, de démarquer certains produits de ceux de la consommation de masse en mettant en avant le lien au terroir et les spécificités des pratiques des agriculteurs. Cela modifie les relations entre les agriculteurs et les entreprises de transformation et conduit à repenser les dispositifs et les règles qui leur permettent de coordonner leurs activités en vue de la production d’un bien commun. Mais comment favoriser la construction et la gestion de ce bien commun ? Pour favoriser la construction d’une action collective conjointe au sein d’une petite coopérative laitière caprine, nous avons mis en place une démarche permettant aux acteurs de se construire en commun une lecture de situation. Cette démarche repose à la fois sur un dispositif de concertation et sur l’utilisation d’objets intermédiaires basés sur des éléments factuels. Ce type de démarche nous paraît pertinent et transposable à la conception d’autres projets collectifs (de filière ou de territoire) impliquant des agriculteurs, voire d’autres acteurs.
L'épreuve des faits
L'apparition inopinée d'une nouvelle stratégie de développement OU La revanche du lièvre sur la tortue
Par Éric HUBER
Ingénieur des Mines, chef du service Economie-entreprises à la DIRECCTE de Bourgogne
Dans cette grande entreprise française de la Défense, une équipe se voit contrainte de réaliser un lourd développement technique en deux ans, au lieu des quatre années prévues. Elle court-circuite donc la procédure de développement habituelle (le cycle en V, qui fait référence dans le monde de la Défense) et en invente une autre, qui ressemble en fait à s'y méprendre aux méthodes agiles qui se diffusent en ce moment dans le milieu informatique. Mais, face à l'urgence du développement, et aveuglés par les subtilités des cycles de développement, la plupart des acteurs de l'entreprise ne perçoivent pas cette innovation, dans laquelle ils y voient un échec en termes d'organisation. Cette nouvelle stratégie audacieuse a pourtant été couronnée de succès : elle méritait d'être analysée et reproduite.
Autres temps, autres lieux
Un accord difficile sur les « valeurs » dans une entreprise africaine
Par Serge Alain GODONG
Docteur en sciences de gestion, Université de Paris X, Nanterre, Laboratoire interdisciplinaire de sociologie économique (LISE)
En accueillant les Américains d’AES après la cession, à leur avantage, de la majorité des actifs de l’ancienne Société nationale d’électricité du Cameroun, les salariés de cette entreprise vont entendre parler de « valeurs », avec une insistance inédite. C’est là le symbole d’une nouvelle époque qui ambitionne de transformer de fond en comble tant les comportements individuels comme l’action collective. Mais les destinataires de cette réforme ne l’entendront pas de cette oreille…
Mosaïque
Peut-on apprendre de l’expérience ?
À propos du livre de James G. March, The ambiguities of experience, Cornell University Press, 2010
Par Thierry WEILL
professeur associé au Cerna, Ecole des mines de Paris
Revue entreprises et histoire, « quelles normes pour l’entreprise ? »
À propos du numéro d’Entreprises et histoire édité par Blanche Segrestin, « Quelles normes pour l’entreprise ? » (Numéro 57, vol 4, Décembre 2009, Editions Eska)
Par Julie BASTIANUTI
Doctorante au CRG
Réforme du système de santé : la prescription de l'innovateur
À propos du livre de Clayton Christensen, Jérôme Grossman et Jason Hwang, « La prescription de l’innovateur » paru aux Etats-Unis
Par Philippe SILBERZAHN
Professeur à l'EMLYON Business School et Chercheur associé, CRG, Ecole Polytechnique